大家人寿副总经理王智勇：产品“立得住”的关键在于资产负债管理

专题：2024人身险高质量发展研讨会

8月17日金融一线消息，由新浪财经和慧保天下共同主办的“2024人身险高质量发展研讨会”今日在苏州举办，大家人寿副总经理兼总精算师王智勇出席大会并发表演讲。

王智勇指出，产品“立得住”的关键在于产品一定是由资产负债管理目标与能力决定，而不是由报表规模所决定的，因为我们是负债经营的公司，我们的业务特点决定资产负债的属性要求高。

那么，“好产品”是怎么打造出来的？他认为，产品开发原理就是一个公式，而好产品就是从公式里面来的，“报行合一”之前，操作附加费用较高，为了让市场去鼓励那些附加费用更低的公司，将附加费用压低，但是其实际费用水平未必低。

“报行合一”还有一个最主要的贡献，是将市场良性的激励机制建立起来了，那下一步的好产品应该是主要来自于内部的效能提升。

当前，我们也观察到行业可能有不好的趋势，利率下行附加费用缓慢提升，使得产品更贵，仍然选择走老路，通过费用驱动。

以下为文字实录：

大家下午好！

今天我分享的题目是关于产品经营的几点思考，相比于前面领导们谈的前瞻性观点，我的观点核心还是抓落实，尤其是对于困难的公司怎样抓落实。

25年前，我们行业的预定利率是从2.5%开始，10年2.5%结束了，到现在，2.5%的利率又来了，这看似是一个循环的过程。我们也面临着一个新问题，现在究竟是新周期还是新阶段？我想这和我们后面的产品选择还是有很大的关系。

另外一个需要观察的地方，是行业这些年内的产品此起彼伏，一会儿分红险好卖了，一会儿重疾险好卖了，一会儿中转存好卖了。整个行业在三类风险之间置换，通过分红险化解利率风险，同时也积累了销售误导风险。

2013年起，行业通过放开利率把销售误导风险化解了，但是中短存一期出来以后流动性风险出来了，大部分借机从这一段时期做起来的公司，核心也是资负不匹配。2020年开始，随着中短存一期产品的缩量，重疾的变化，新的利率风险又开始累积——就形成了一个不断循环的过程。

事实上是这样的吗？

穿透产品因素后再来观察，结合更多的因素，将行业这些年的发展进行归因，站在供需两端的角度，我们觉得可能它是一个曲折式上行且不会回头的过程，所以结论是新阶段而非新周期。

所谓“需求”，就是预定利率，老百姓需不需要我们的保险，或者是产品到底给客户满足多大的需求。所谓“供给”，就是保险市场的要素市场的饱和程度。这些年，行业就是在供需两端交替和叠加发力的过程。

1999年以前，行业高利率保单都是5%以上的，很显然是产品驱动。

2000—2013年利率下行以后，行业找到了新的驱动因素，就是渠道。渠道拓了很多，我们的产品有了分红险，找到了新的替代，队伍数量扩张。

2014年开始利率又上升了以后，产品的驱动因素又冒出来了，同时取消了代理人的资格考试，队伍的数量也是成了驱动因素。可以看到，这些年行业一直是在要素的供给不断扩张中而实现的拓客。

站在2023年的时点来看，这些熟悉的要素、市场、机构、渠道基本都饱和了。所以在这一阶段背景下，客户成本优势和队伍产能成为更加重要的东西，基本上是向内要增长的过程。而在原来，行业是通过外部驱动因素，向内要增长就对下一步的产品策略会产生一些影响。

由此，接下来我要分享几个思考。

思考1：寿险应该卖什么产品？

当下，作为亲历了行业变化的产品开发人员，我始终觉得为什么产品老立不住，卖几年就要换，各种风险轮番冲销我们的主销产品。

这里面可能有几个根本性或者是原则性的问题需要待思考。

个人觉得产品“立得住”的关键在于产品一定是由资产负债管理目标与能力决定，而不是由报表规模所决定的，因为我们是负债经营的公司，我们的业务特点决定资产负债的属性要求高。

这里面又产生几个问题：

• 流动性和收益性能否在同一产品共存，这是增额终身寿产品存在的问题。

我们和韩国同行交流，韩国同样一款产品能同时提供高性价比和低性价比，但是低性价比客户的费率可以更高。也就是收益性和流动性是不可能在同一款产品并存，这让投资端无法做投资运作。

• 终身寿险靠什么保终身？

终身的定价利率无论是2.5%还是3%一定是保终身了，我们有没有和终身的保障相对应的风险对冲机制，我们有没有动态的长周期的精算定价技术。

• 动态定价机制如何落实，如何避免新的囚徒困境？

现在2.5%了，是不是还要等监管再发定才能调整。所以，这一过程中是否参照银行业利率自律机制来建立保险行业的利率自律机制。这个自律机制一定是对保险公司有约束力的，只有这样，才能把自律的动态调整机制落实到位。

思考2：“好产品”怎么出来的？

产品开发原理就是一个公式，而好产品就是从公式里面来的，“报行合一”之前，操作附加费用较高，为了让市场去鼓励那些附加费用更低的公司，将附加费用压低，但是其实际费用水平未必低。

“报行合一”还有一个最主要的贡献，是将市场良性的激励机制建立起来了，那下一步的好产品应该是主要来自于内部的效能提升。

当前，我们也观察到行业可能有不好的趋势，利率下行附加费用缓慢提升，使得产品更贵，仍然选择走老路，通过费用驱动。

机构自我管理效能进一步提升应当成为核心，把自己的真实费用水平降下去，降下去以后好产品自然出来了。其实2.5%的定价利率还是很高的，银行存款降息以后五年期才1.8%，而且是单利，相比而言，我们是复利。2.5%的利率还开发不出好产品，那只能说我们的费用确实太高了，我们的效能还不够。总的来说，问题核心在于内部的管理工夫，而不是定价的简单博弈。

另外一个风险提示在于，分红产品不是躺赢的产品，不是做了分红就万事大吉了，这一产品对公司的要求更高。如果没有很好的资产配置和运营能力，基本上是又赚不到钱又得罪渠道和客户，这就是十几年前分红险那一波我们看到的情况。

思考3：“好公司”怎么经营产品？

既往我工作过好几家公司，唯独没在外资公司工作过。我一直对外资公司满怀尊重之情，为什么？从数据来看，可以看到外资公司具有稳定的盈利性、投资收益率和更少的资产。为什么外资公司在这一轮经历周期过程中它能做这么好，是因为它在纪律、资产负债匹配等方面的强约束性特别高。

怎样把资产负债管理将它内化于公司的管理过程中，我也做了一些思考：

第一个是锚点，既不能是规模，当前阶段也不宜定在价值。

价值的本质还是期限和规模驱动的，它不是资产负债匹配驱动的，至少是在当下静态的价值评估渠道体现下，所以净资产是我们管理锚定的重点，它的目的是资产负债的合理匹配形成安全的财务底盘。

第二，各个公司的经营阶段不一样，特点不一样，资产负债匹配的目标和优化的规划是应该有差异的。比如说风险公司，流动性作为优先。有些公司是久期，有些是风险收益匹配。

第三，建立纪律，这个纪律需要严格执行。

比如说负债成本，新产品开发负债成本就不能过高。资产负债的匹配结构必须要达到怎样的水平，最重要的是资产负债表扩表策略是什么。要避免两端盲目扩大规模，最关键的是算好边际，有边际再干，没边际最好别干或者是少干。

• 优化目标必须差异化分解到各个部门和分支机构，要有清晰的传导机制。

分公司考核中负债成本、价值和结构这三项都是考核的，应将它内化到公司的经营中。

第五，建立简洁清晰行业可鄙的经营指标体系，凝聚行业一致行动的语言和行动能力。

以上就是我的分享，谢谢大家！

庄晓飞：刚才说到我们是在行业转型关键期，那在这一关键期，新发展阶段下的行业产品趋势是什么？还有从贵公司的角度，产品的策略和渠道的策略会有所相应的调整吗？

王智勇：

第一，产品未来肯定还是功能化。

我们说今天的保险产品虽然利率下行，储蓄替代功能弱。如果画一条斜率线，储蓄替代功能减弱，但是同时其他的功能在增长。

• 产品的未来还在于多元化。

除了前面很多领导讲的保障功能，比如说重疾、意外等这些功能以外。我觉得从服务的功能角度来看，即我们提到的三个保险功能——保险基础服务、投资服务、防损减灾服务，这些服务对应上面还能组合很多的产品出来。

• 产品利率的脱敏化。

这个是大家都想要的，能够尽量减少利率的波动，但是说起来容易做起来难。对于我们公司而言，我们还是围绕养老金融。因为为我们提供的所谓的弯道超车机会不多了，还是扎扎实实把我们在做的养老服务做好。这里面最核心的是把养老金融这件事做深入。

现在还有两件事没解决：一个是个人养老产品的支付和养老服务之间的连接问题，我们是浅层次连接还没有进入深层次，服务型的给服这种产品没突破；二是围绕养老金融中还有很多的健康服务的领域还未去拓展，所以这两个方面，下一步我们可以做得更深入一点。